企业从小到大、由弱变强的过程中，人的因素是最关键的变量，无论是创始人的人格魅力感召，还是打天下的老兄弟，发展过程中，文化聚集人才，人才组建团队，团队磨合成组织，人是组织中的最小单位，亦是发展中最大的变量。

葛大爷在贺岁大电影中说的多好：“21世纪什么最重要？人才！”

从人才到团队再到组织的系统化营销道路，如果让建材行业的BOSS们自我点评，恐怕很多企业仍然处于团队磨合成组织的前夜，即便你认为他是组织，实际上呢？

人才是好识别的，通过人才形成团队，在一定时期内是保证事业推进不可或缺的关键，然而，团队如何通过长期的分工协作，保持企业持续进步5年、10年、15年、20年，要靠什么？

如今社会的技术创新和消费创新一日千里，即便是创始团队仍在运转，品牌是否还能不断进步和更迭？

更何况还有那么多中小微企业仍在苦苦挣扎或困兽犹斗，个人和团队再强也只是短期势能。

组织则不然，组织是更复杂精细化的经营系统，像是一个好产品的不断升级换代，是各类协作的团队之和，不会因人才的流动而出现大的问题，组织的保质期比团队要长久得多。

说这么多，好像是为了铺垫讲清营销组织这件事儿，其实不然，毕竟那是营销理论家的工作。

在这里，我只想告诉建材行业的战友们，建材行业大多数公司是没有具备战斗势能的组织，只有可以较一时长短的团队。

所以，你才可以在涂料等各个细分领域看到同时起家的品牌逐渐拉大差距，很多BOSS找不到真正的原因，甚至更乐意把原因归结为资本不足、遇人不淑、对手太黑、自己不狠等等外因。

归纳起来，建材行业的营销组织系统，大致可以分为5种：

1、广告驱动的品牌型营销系统；

2、资本驱动的大干快上型营销系统；

3、技术驱动的产品型营销系统；

4、差异化驱动的渠道型营销系统；

5、粉丝驱动的纯线上营销系统。

这5种营销组织的系统形式，是长期进化演变而来的，基本上代表了营销组织的5个发展阶段。

如果用1.0到5.0来表示或许稍嫌偏颇，不过咱们可以继续整理一下：

1、广告驱动的品牌型营销系统。这是90年初至都十分适用的一种组织形式，大部分外企曾经用这种烧钱的方式占领了家居建材的市场份额以及消费者心智。

这种组织形式的盈利模式，最终落实到终端，就是一层层的信息差带来的价差模式，非常传统，但非常有效。

广大建材经销店面和施工队因此而红火，对销售人员来说，这样的营销组织稳定上升、职场路比较好走，但也有温水煮青蛙的担心。

2、资本驱动的大干快上型营销系统。这是近年来房地产业井喷带来的，一万年太久，企业家们只争朝夕，追求快速建立品牌、渠道，快速上量、快速上市。

这种营销组织比较激进，销售人发展快、挣钱快，垮塌的风险也大。

3、技术驱动的产品型营销系统。这类组织大部分是技术起家，没什么底子，一直秉承着“酒好不怕巷子深”的逻辑，在产品力上下功夫，营销投入不够。

这种组织比较稳，但缺乏营销力，容易在天花板下发愁，销售人的职业进展一般不够明显，承担的压力不比其他组织小，却未必赚钱，稳则稳矣，机会不多。

4、差异化驱动的渠道型营销系统。说白了，就是细分领域的打法，比如专攻装饰公司渠道，高举高打的玩法，量不大但利润较好，整个价值链简单赚钱。

这是一些洋品牌或假洋品牌或小众品类的组织结构，销售人数少，管理线条简单，也是赚钱的一种方式。

5、粉丝驱动的纯线上营销系统。这是专做电商品牌的方式，利用平台店、小红书、社交软件等线上工具覆盖消费者。

这种营销组织现在很有市场，符合消费者消费趋势，但因为大部分建材类产品是半成品，需要施工方介入。

因此，这样的组织形式往往需要线下线上联动，销售人更多是将这类渠道当成一个行销抓手，而不是全部。

建材类产品多是比较传统的营销模式，利润来源绝大部分是差价形式。

当然，我们可以看到，从品牌到渠道到产品到线上线下联动，服务的分量越来越重。

当产品同质化严重时，除了大规模的产品和供应链覆盖，最能占领心智的就是服务。

因此，越来越多的品牌在细化服务动作以及服务覆盖，这是销售人员的一大助力。我们要从单打独斗的思维里跳脱出来，把B端销售思路里的“铁三角”作战借鉴过来，如销售+技术服务+过程运营三种职能组团进攻。

很多建材公司的营销组织比较单一，不能称这为组织，只能叫团队，这就是因为它的职能单一，只有销售或者技术服务，一般缺乏完整的市场部职能。

这种团队难免导致市场分析碎片化、产品生命周期无人管理、产品规划松散、中高端推进乏力、销售打法单一，等等。

这种情况下，最终会把这些专业化的问题全部压在销售部门，导致混乱局面的产生。

对比一下，市场工作粗糙的品牌，终端销售肯定不强。所以，什么是好的营销组织呢？

好的营销组织，那就是组织内部分工明确，职能清晰，至少是“铁三角”模型，前台是销售部，中台是销售管理部和技术应用部，后台是市场部，这样销售价值链才是可以健康管理的价值链。

所以，目前比较完整的营销组织至少应包括：销售部、市场部、销管部、应用部，下面将各部门的基本职能做一分解：

1、销售部。全国-大区-省区-区域-销售代表，这是常见销售管理层级体系，其中区域负责的是城市级别的生意管理，因此，销售规模小且经销商数量少的建材企业基本不设。

但从趋势上讲，要做大规模，销售层级设计的背后逻辑其实是经销商层级，扁平化生意的做法是和国家发展大势正相关的，尤其现在从提“建设统一大市场”，其实国家就是希望推动共同富裕和均衡发展，营销管理下沉至县一级市场是大势所趋。

2、市场部。中心-渠道组、产品组、商店组、设计组、品牌组、电商组-大区和省区级别产品经理、运营经理（商店、渠道、广告），基本架构是这样的，各企业会根据各自的特点和阶段做合理的调整安排。

我还是那句话，“专业的人做专业的事”，不要为了减少管理的难度，就将职能合并与分解，容易造成“专业的人不干专业的事”和“不专业的人乱管专业的事”，很多企业的乱因此而来，要么复杂管理，要么放任自流，其实就是缺少了个专业的市场部。

3、销管部。总部-大区和省区级销售内勤，总部是数据处理分析中心和协调中心，大区和省区的销售内勤是区域的总后台，负责对接销管部、人力资源、财务部等公司后台，解决前线文案类和协调类工作，以及处理数据对接及分析，这是一般公司不愿意设计的岗位，因为这会增加人力成本和办公场地，这是显性成本。

但是一旦设立办公室和该职能，效率就出来了，这个岗位有个恰当的比喻，“相当于做公共交通跑业务的人买车了”，用过的都说好。

4、应用部。这是当下极其重要的部门，可以单列出来做服务部，一般设计是总部-大区及省区-营业所，根据品类的不同，服务的繁琐和深度是不一样的。

但是，以目前建材品类的情况和家庭装修的效果看，服务将起到“服务+”的作用，也就是深化销售和增加美誉度，后期我会专门行文来说明服务的关键点。

营销组织作为同质化竞争中最前沿的组织，是品牌打造和企业生死存亡的关键。因此，要科学实际地设计营销组织架构，随心所欲的设计和管理，都会埋下隐患。

正因为涂料等建材营销组织的不断成长，过程中百花斗艳，才显得罗曼蒂克，如此看来，成长也不失为一件浪漫的事儿。