1978年改革开放至今已40多年时间，一大批中国企业家和第一代创业者已年逾花甲，或进入古稀，甚至成为耄耋老人。

如何把企业成功交给接班人，把自己一手打拼出来的事业很好地传承下去，成为关乎企业、行业和国家未来发展的头等大事。

都说虎父无犬子，青出于蓝胜于蓝，长江后浪推前浪，但二代是否有能力接班，是否有兴趣接班，如何接好班，对很多家族企业来说，都是很现实和棘手的问题。

资料显示，家族企业的平均寿命为24年，有30%可以传至第二代手中，13%的企业能够传至第三代。而中国家族式私营企业的寿命则更短。

中国涂料企业该如何交接班？“涂一代”该如何交班给“涂二代”，“涂二代”又该如何成功接棒？涂料企业能否逃脱“富不过三代”的魔咒？

广东作为涂料大省，在接班人问题上，更是呈现出多维度、多层次的“断层现象”，“后继无人”成为涂一代企业家的头痛事。

有的“涂一代”因无人接班而被迫老当益壮；有的少东家早早占位却碌碌无为；有的“涂二代”风光登场却黯然离场，来去匆匆；有的“涂一代”有意交班，无奈“涂二代”兴致缺缺，意兴阑珊……

如何顺利交接班，使家族财富永续，使企业持续健康发展呢？广东涂料企业又该向江浙闽企业学习什么？

NO.1

前车之鉴，后车之师

纵观国内各行各业，能处理明白接班人问题的企业不多。

四川长虹曾是国内家喻户晓的电视品牌，市场占有率曾高达35%，并保持了20年的国内电视销量冠军。

但自从2004年创一代倪润峰退出长虹，赵勇接任董事长后，长虹业绩动荡，倪润峰被迫“重出江湖”，三年后再次退休，加上当地政府干预，长虹早已雄风不再。

联想创始人柳传志从90年代就开始寻找接班人，从太子孙宏斌落马，到“少帅”杨元庆接任后巨亏，柳传志不得不再次“披甲上阵”，一直到2019年底 宁旻成为董事长，联想接班人才算尘埃落定，但联想早已今不如昔了。

▲ 宗庆后、宗馥莉父女

娃哈哈曾经在瓶装水市场占据重要地位，知名度远胜农夫山泉。但自从宗馥莉从父亲宗庆后手中接棒后，各种坑爹操作，让娃哈哈业绩持续下滑。

77岁的宗庆后不得不重挑大梁，再作冯妇，创立娃哈哈创投，寻找新的业务增长机会，一直战斗到2024年2月25日他生命的最后一刻。

▲ “老干妈”创始人陶华碧

老干妈创始人陶华碧，将事业交给两个儿子打理后，老干妈味道逐渐变了，儿子将更好、更香的贵州辣椒换成了河南辣椒。陶华碧不得已重新出山执掌，无奈老干妈还是跌出了贵州民企前十。

▲ 圣象地板创始人陈兴康

圣象地板也因为创始人陈兴康的突然离世而雄风不再，没有提前布局好接班人的大亚圣象业绩因此捉襟见肘。

很多企业家，为什么“退而不休”、“垂帘听政”？只因为他们对继任者信而不任，或者是任而不信。

▲ 董明珠和孟羽童

2021年，董明珠在参加中国制造业领袖峰会时表示，要把自己的秘书孟羽童培养成第二个董明珠。没想到仅仅过了一年半，双方就一拍两散。其中的恩怨我们不去评说，但可以看出要找到合适的接班人并非易事。

▲ 任正非与孟晚舟

华为“长公主”孟晚舟从加拿大回国后，2023年正式成为华为董事会轮值董事长，或将成为华为下一代的当家人，她最终能否挑起华为的重担，值得期待。

更多如日中天的优秀企业，包括百度李彦宏、腾讯马化腾、福耀玻璃曹德旺等，接班人始终都是绕不开的话题。谁能成功接班，成为继任者中的王者，成为很多人关心的话题。

并不是所有创一代都有美的何享健传承给职业经理人方红波的气魄，更难做到像马云一样早早布局接班人问题。

NO.2

他山之石，可以攻玉

有哪些比较成功的二代接班案例值得涂料企业学习呢？华帝、老板和吉利等案例，或许能给涂料企业带来一些启发。

华帝成立于1992年，起初由黄文枝、潘权枝等七位创始人共同创立，重大决策七人投票表决，被称为“华帝七君子”。

▲ 华帝七君子

随着七位创始人年龄渐大，创始人潘权枝的儿子潘叶江此前创办百得厨卫表现突出，2012年被华帝收购选为接班人。

2015年9月，潘叶江凭借被收购后成为华帝大股东的身份，以企业业绩下滑为由，罢免了原华帝董事长黄文枝，自己强势上位。

2018年，华帝营收61.45亿元，比2015年37.2亿元增长65%，净利润8.22亿元，更是增长了近4倍，潘叶江交出了一份不错的成绩单。

▲ 华帝董事长潘叶江

至于后来华帝营收被老板反超，2018年以后营收徘徊不前，那是后话。

作为华帝最大对手的老板电器，也同样是家族传承的优秀样板。

▲ 老板电器总经理任富佳

老板电器前身成立于1979年，2010年在深交所挂牌，是第一家上市的高端厨电企业。为了企业传承，创一代任建华早早就布局让儿子任富佳接班挑大梁。

2006年，任富佳澳洲留学回国后进入老板电器工作，从产品经理、研发中心副总经理，到集团副总经理、副董事长等职务，他先后在多个部门轮岗历练。

2013年，58岁的任建华辞任总经理职务，30岁的任富佳接任总经理一职。

接班后，任富佳深化公司机制、推进“千人合伙人”计划、进行多元化扩张……稳步开启“第二成长曲线”，顺利完成了新老管理层“交接班”。

在他的带领下，老板电器营收从2013年的26亿元飙升至2023年的112.02亿，涨幅330.8%；归母净利润从2013年的3.86亿元增至2023年的17.33亿元，涨幅350%。

抛开电器及其它行业，涂料行业的成功交接班案例或许更有借鉴意义。

▲ 紫荆花集团副行政总裁及执行董事叶钧

涂料营收规模10多亿元的紫荆花，就是二代接班的成功案例。

叶氏化工创始人叶志成1971年创立“恒昌行”，被誉为“香港化工大王”，其弟弟叶志轩、姐姐叶凤娟也是公司股东之一。

2007年，古稀之年的前一年，叶志成安排此前曾在投行工作、25岁的儿子叶钧加入集团，任集团董事助理，从基层做起，“真正地从内到外、从下到上学习这项业务”。

两年之后，叶钧被聘任为紫荆花副总经理，后担任总经理、联席总裁、首席企业发展官等职。

2018年，进入公司11年后，36岁的叶钧担任集团副行政总裁及执行董事，开始主持工作，两位集团联席总裁协助。

11年的磨砺和准备，紫荆花虽然出现过波折，最终完成了多个赛道上的布局和投入，团队血液的更替以及艺术涂料等潜力项目的网点布局，开始在高速发展的快车道上阔步前行。

另一民族涂料领军企业三棵树，之所以第一家跨上百亿规模的中国涂料企业，靠的就是文化自信、战略自信和品牌自信。

三棵树不仅有以林德殿为首的一批很强势、很专业的职业经理人，还有创一代洪杰的儿子洪圣源跟女儿洪圣葆两个优秀的二代接班人。

儿子任职集团副总裁，此前还曾任职国际事业部总经理。女儿任职美妆事业部总经理。

这种文化机制和人事关系的碰撞，或将再一次铸就三棵树的优秀。

据说两位二代接班人不仅有自己的主见和观点，也敢于提出不同意见，敢于和父辈叫板，在消化吸引父辈经验的同时，敢于修正和升华。正是这种矛盾冲突，促进了三棵树的不断进步。

巴德士接班人、董事长方学平的儿子方立城也开始逐渐“上位”，现任集团创新中心主任、博士家居总经理，此前还担任过艺术漆事业部总经理职位。

进入巴德士工作9年时间，方立城仍在基层历练的路上。而历炼的时间越长，他未来接班成功的机率肯定会越大。

英德雅家涂料创始人刘文革猝然离世后，其儿子面对诸多压力成功接班，保证了雅家继续辉煌，也是值得很多二代学习的榜样。

近两年，雅家也做出了不少改革创新的举措，如对于以往相对冗杂的项目进行削减，专注于对家具漆业务的拓展，从原先的油性漆到UV漆、水性漆等，雅家的家具漆业务正朝着不同的方向发展。

从这些成功案例可以看出，交班成功有两大因素。

一是一代要给二代成长的机会和时间，要懂得放权，敢于试错，即便交班后也要给予二代一定的过渡时间，助力二代树立威信。

二是二代要热爱学习，要成为从技术、营销、采购到生产等全方位的多面手，熟悉岗位和流程，明白利害关系，敢于创新，有担当，才有利于后期接班后正常决策和拍板。

NO.3

广东涂料，交班冲突

无论其它行业的前车之鉴，还是涂料行业的他山之石，对面临交接班问题的中国涂料企业肯定会大有启发。

而广东涂料行业那些已经发生的，或正在发生的不太成功的交接班案例，对这类企业的启发可能会更大。

纵观广东乃至中国涂料企业的传承，大致有4种情况：

一是有些子女不想子承父业，对传统制造业不感兴趣，他们更钟情于金融投资及其它新兴产业；

二是有的子女愿意接班，但能力有限，上位多年，却碌碌无为；

三是有些子女接班时激情满怀，乘兴而来，折腾一两年后却无功而返，一方面一代急于求成，且不给予支持和力挺，另一方面，二代缺乏实战经验，驾驭企业的能力还不够，还需要锻炼和提升；

四是有些子女接班后没有决策权，只好当一天和尚撞一天钟，企业发展如王小二过年……

有一家早期的顺德涂料企业，高峰时营收两三亿元。差不多20年前，创始人就让儿子接触公司业务，从普通销售员做起，10年前，儿子接过了接力棒。

在很多人眼里，创始人退居幕后，“80后”少东家执掌大权，不啻为一段佳话。

但从这些年的发展情况来看，这家企业的发展却不尽人意，目前只有几千万元的规模了。

据说少东家性格相对温和，虽然有想法有能力，但很多事情自己做不了主，根本没有拍板权。

一代一方面希望二代能撑起场面，自己不再“抛头露面”，一方面又不给二代决策和试错的空间，二代如何成长呢？

还有一家十亿级以上的规模涂料企业，曾经执民族涂料牛耳。但10年前年，“创一代”拉着总经理一起退居二线，将企业交给自己年轻人打理。

但由于“创一代”事实上解甲不归田，年轻人没有实权，加上几位核心高管流失，交接班后的第二年，企业便业绩回落，连续几年未有起色。

经过几年过渡，创一代正式交班给自己的儿女。上任后，二代在几大城市搞的一些年轻人中意的品牌活动，收获不少好感，媒体报道纷至沓来，都期待着她能带来惊喜。

无奈二代和几位创业元老间沟通不畅，导致部分核心高管离职。此前没有干过涂料销售，却匆忙挂职核心事业部的负责人，加上疫情干扰，业绩大幅萎缩，二代的能力受到质疑。

结果不到两年，二代不干了。创始人不得不重新挂职董事长。

一个想子承父业，不让父亲失望，一个想给二代一个平台，让其大展拳脚，出发点都是好的，但在磨合过程中，两人都有问题。

创一代不该过快交班给二代，完全可交由原总经理管理，完全可以保持核心高管团队的稳定，企业恐怕早已经迈上了营收翻番的新高度。

就算要交给二代接班，也要循序渐进，可以安排辅政大臣协助二代过渡，创始人更应该充分授权，帮二代树威立信，而不是掣肘。

一定要给接班人留出足够的成长时间和空间。否则，容易挫伤二代积极性，从此失去接班兴趣，企业发展也可能元气大伤。

另有一家曾突破10亿元的香港涂料企业，交班情况也不理想。

创一代2010年参加两会时病重离世，因未提前布局交班事宜，创二代仓促上阵，曾经风光无限的企业开始走下坡路。

特别是2017年分拆上市以来，业绩连年亏损，营收从2014年的11亿多港元，一度跌至2023年总营收约为4.691亿港元，同比大减27.1%。

利润也从2014年的约1亿港元，一度滑落至2018年巨亏1亿多港元，2023年仍亏损1134.90万港元。

股价自上市之日起就没有上过1港元，开盘首日股价就下跌近30%，此后股价一路走低，最低曾跌至0港元，目前股价为0.27港元。这种上市意义何在？

纵观整个广东涂料，我们发现少有特别成功的二代接班案例，究竟问题出自何处？值得深省。

NO.4

应该怎么接好班？

在家族企业中，二代的接班不仅仅是一个简单的权力交接过程，更是一个涉及企业文化、经营理念、人才管理等多方面的复杂系统工程。

如何顺利地完成这一过程，确保企业能够稳健发展，是每个家族企业都必须面对的挑战。

《涂装新视野》总结了多个接班的成功案例，从独立培养、价值观碰撞、处理旧生态链、有限责任与无限责任等角度，探讨二代如何接好班的智慧，希望能给到大家一些启示。

一、独立是从小培养的

很多接好班的例子，旧掌门对接班人并没有富养，而是从小培养他的独立能力。

从小让二代接触并参与企业事务，不仅能让其建立信心，还能使其熟悉公司业务，得到锻炼。

有些旧掌门甚至是从小就放养二代经手投标等重要事务，提前暗中布局，让二代最终拿下了这个项目。这一切都是在二代不知情的情况下进行的。

这种独立培养的方式，相较于从千军万马中杀出来的职业经理人，并不会输多少，在有些方面可能更有优势。

这样的培养模式能为二代未来的接班打下坚实的基础，不像有些二代少了重重筛选，能力上容易有缺失。

二、价值观的碰撞

由于成长背景和经历的不同，二代与一代在价值观上难免存在差异。这种差异在接班过程中往往会产生碰撞，甚至导致交接班失败。

因此，理解和宽容成为破局的关键。传承并非一蹴而就，一个完整的过渡或许需要10年左右才能走完。

一代要放下英雄情结，接受老去的事实，腾出时间来慢慢放权，帮助二代成长。

同时，二代也要尊重和理解一代的价值观，通过不断地沟通磨合，达成对企业发展的共识。

只有这样，才能确保企业在传承中保持稳定和持续发展。

三、如何处理旧生态链

如今二代的最大的困难，或许不是来自与年长者的矛盾，而是与企业旧的生态链的矛盾。

他们大部分跟老臣形成较大的冲突，把老员工干掉，对于企业而言无疑是一种损失。

“旧的生态链虽然不太适合企业未来的发展，但也有可取之处。”

企业文化和制度在换代中的“传承”非常重要，企业内部生态链很难适应和消化太大的变迁。

经营一家企业，要学会把团队成员分成三类，第一是家臣，第二客卿，第三小吏。

家臣可打可骂不可杀，客卿不可打不可骂可以杀。

为此，二代应该积极面对，切勿直接破坏，而是一步步改造，在旧生态链的基础上，创造一个崭新的企业生态链。

四、有限责任而非无限责任

过去三十年的独生子女政策，滋生出一个中国式问题：无论父母还是子女，他们似乎都“别无选择”。

父母只能把企业留给孩子，孩子则只能接父母的班。没有老二、老三可选。这让家族企业传承的矛盾更为尖锐。

这会让接班的二代把家族传承看作无限责任，如同人生一辈子的压力。

有数据显示：63%以上的新生代企业家，对于接班家族企业并不排斥，但是82%已经在家族企业中工作的准接班人，有来自各种因素的心理压力，有近六成的准接班人认为，在接班过程中和企业内部管理上遇到了较大阻力。

而造成阻力的原因是，一代为了让二代更好地接手企业，从小就给二代提供优质的学习环境和教育资源。

而在二代成长过程中，前沿知识体系让二代具备了创新意识，以及对新兴行业的追逐，这与一代的思维模式形成了认知偏差，造成两代人经营理念上的冲突。一代不敢放权，二代无法施展自己的能力。

这种情况在广东家族企业中较为常见，这点应该向其他成功接班的案例看齐。

总之，二代接班是一个复杂而重要的过程。通过独立能力的培养、价值观的碰撞与融合、妥善处理旧生态链以及明确有限责任与无限责任等方面的努力，可以确保企业传承的顺利进行和企业的持续发展。

同时，我们也应该认识到，每个企业的情况都是独特的，需要根据具体情况制定相应的接班策略和管理方案。

NO.6

传承是家事，行业大事，国事

涂料企业的交接班问题不仅是家族企业的“家事”，也是关乎涂料行业甚至是国家经济和未来走向的大事。

因为家族企业作为中国经济的重要主体，占据中国企业总量的一半，GDP贡献超过60%，所吸纳的就业人数占社会就业总人口的75%。

在A股市场，上市的700多家中国民企中，家族企业占近40%。

在中国涂料行业，家族企业占据70%的营收，很多新生涂料企业也呈现出“家族化”趋势，家族企业的占比还在上升中。

自1915年上海开林油漆厂创办至今，中国涂料行业已走过了109年。随着越来越多企业掌门人步入老龄化，暗示着一个时代的结束，也暗示着另一个时代的到来。

涂料企业能否成功交班给二代，企二代能否成功接棒，决定中国涂料的未来发展，这是全行业必须面对的问题。

希望即将或正面临交接班事宜的涂企，可以从江浙闽企业身上，找到更有利的交班模式，顺利完成新老交替，为涂料行业注入新鲜血液，助力新的腾飞。

彼得·德鲁克说，“考验成功企业家的最后一关，是能否成功地选择一个继任者，能否转交权利让他的继任者持续经营。”

也就是说，创一代企业家只有培养出合格的二代接班人，才是他们最后的成功。

对于中国企业的创一代来说，必须形成一个观念，就是与其将自己的企业留给并不喜欢执掌公司的自己的孩子，还不如留给更加专业的职业经理人，家族成员任董事会成员就足够了。

涂料企业实现全面有效的交接班，才是最重要的。

涂一代要学会培养、学会放权，学会巧妙有效地支持企二代。

而怎样在老一辈的基础上实现新的突破，则是每一个“涂二代”应该思考的问题。